News CCI Brasov

Când o singură literă face diferența

(0 voturi)
Când o singură literă face diferența

Puterea unui manager de a (i)mobiliza, la nivel practic, face diferenţa dintre o organizație închisă și centrată pe autoconservare și una deschisă și orientată pe dezvoltare.


Conformism vs dinamism

Evaluarea unui manager, de cele mai multe ori, se face în cifre şi mai puţin din perspectiva resursei umane pe care o coordonează. Fără o echipă puternică şi dinamică, probabil că nici cifrele nu ar arăta foarte bine, de aceea cred că factorul uman este esenţial atunci când vorbim de performanţele unui manager. Însă, uneori, acesta rămâne doar un deziderat sau, cel mult, ceva ce este amintit în tratatele de resurse umane și economie, cu care toată lumea este de acord, dar foarte puțini le și aplică.

Când luăm în considerare puterea de a (i)mobiliza persoanele din subordinea lor, putem vorbi de două tipuri de manageri. În cazul celor la care litera „i” reprezintă o caracteristică, tendinţa este de a genera certitudini şi nu convingeri. Organizația acestuia va arăta ca un bloc de gheață, care va atrage atenția, dar este mult prea rece și dură pentru a te apropia de ea. Sarcinile sunt birocratizate la maximum și se încearcă permanent întocmirea unuei strategii perfecte. Ceea ce nu se ia în considerare este ceea ce în științele sociale poartă numele de efecte perverse : oricât de ireproșabil va fi un plan, se vor produce acțiuni neintenționate și neanticipate. Birocratizarea sarcinilor mai are o semnificație: reprezintă o orientare spre producător și nu spre consumator, ceea ce generează conformitate, uniformitate și rigiditate în rândul angajaților. Aceștia din urmă se simt confortabil pentru că nu apare presiunea de a câștiga noi clienți, dar în același timp frustrarea se face simțită, deoarece posibilitatea de a-și mări veniturile sunt minime. Sancțiunile managerului nu țin atât de relația cu clienții, cât de nerespectarea unei reguli sau norme interioare. Astfel, angajatul va reproduce acest comportament când va avea un client în față a cărui cerință nu se încadrează în procedurile organizației, clientul putând fi refuzat și astfel frustrat pentru că nu cunoaște procedurile. Pe scurt, clientul este într-o devenire angajat, adică trebuie să se comporte și să aibă așteptările unui salariat. El nu reprezintă posibilitatea de a schimba ceva ce nu merge în organizație.

Orientarea spre client înseamnă flexibilitate și adaptabilitate la necesitățile acestuia, într-un cuvânt inovare. Ceea ce urmărește managerul nu este o strategie perfectă, ci una care să funcționeze. Procedurile organizaționale sunt revizuite nu atât în funcție de comportamentul angajaților, cât de cerințele clienților. Din acest punct de vedere, angajații pot fi frustrați de lipsa unor certitudini, dar motivați de posibilitatea de a-și mări veniturile și de a-și semnifica munca lor, pentru că ei sunt cei care controlează și pot genera schimbarea. Implicarea lor vine dintr-o convingere, și anume aceea că au libertatea în a-și exercita sarcinile, în sensul că nu sunt îngrădiți și disciplinați de „n” reguli și norme. Nu trebuie să se înțeleagă că acestea din urmă nu există, dar țin mai degrabă de o etică relațională, decât de una a perfecțiunii.

A (de)robotiza munca

Când vorbim de puterea de a imobiliza, a da angajaților libertatea în a-și exercita sarcinile este însoțită de teamă. Managerul nu are încredere în capacitatea subordonaților lui – pe care tot el i-a angajat - și de aici apare tendința de a-i transforma în funcționari. Ceea ce nu realizează managerul este că, în procesul de selecție și recrutare a căutat, inconștient, exact astfel de angajați pentru a-și satisface impulsurile de putere și control. Ulterior, el își va acuza salariații că nu au inițiativă, nu se implică și nu inovează în condițiile în care el nu își dorește să-și asume riscuri, ci doar să injecteze nesiguranță în rândul subordonaților. Tendința de a construi strategia perfectă este însoțită de certitudinea angajaților asupra a ceea ce au de făcut, dar deloc în ceea ce privește direcția în care trebuie să meargă, de aici și absența convingerilor.

Un astfel de manager încearcă să reproducă mecanismul muncii la bandă rulantă. Fragmentarea activității generează lipsa unui scop. „Ceea ce fac este pentru a-mi încasa salariul” își spune angajatul, ceea ce duce la un grad mare de demotivare și minimalizare a dorinței de a deveni profesionist. Angajatului nu-i este foarte clar de ce ar trebui să se dezvolte profesional, dacă nu i se cere, iar, dacă o va face, gradul de frustrare va crește exponențial, deoarece va exista o discrepanță între ceea ce știe și ceea ce trebuie să facă.

Pentru managerul care își mobilizează angajații, este important să sublinieze importanța muncii realizate de către un angajat pentru organizație. Nu va despica o activitate în „n” sarcini pentru „n” persoane, ci își va lăsa angajatul să decidă asupra modului în care trebuie realizate. Va monitoriza modul în care se realizează activitățile, dar metoda o va lăsa în grija salariatului. Acesta din urmă tinde să-și asume responsabilitatea și să fie mai implicat, deoarece își dezvoltă un simț al proprietății și astfel este mai atașat de ceea ce trebuie dus la finalizare.

În cazul managerului care își folosește puterea pentru a imobiliza, miza o reprezintă eficiența și creșterea productivității, pe când pentru al doilea, pe lângă acestea, o mare importanță o are semnificația pe care angajatul o dă activității sale. Pentru primul, se pune un semn de egalitate între salariu și motivație, caracteristică a unui mecanism industrial. Însă, într-o economie a cunoașterii, motivația este dată de salariu, însemnătate, creație, provocare, proprietate, identitate, mândrie, etc., ceea ce ajută oamenii să fie mult mai productivi și mulțumiți de și în munca lor.

Mihai Bolonyi, Sociolog